Agile marketing is evolutie, geen revolutie, en waarom u het moet adopteren

agile marketingboek

Van het bouwen van gebouwen tot het bouwen van software.

In de jaren 1950 van de vorige eeuw Waterval-ontwikkelingsmodel werd geïntroduceerd in het ontwerpen en ontwikkelen van software. Het systeem is een overblijfsel van de maakindustrie waar, noodzakelijkerwijs, het juiste antwoord moest worden bedacht voordat het werk begon. En in die wereld is het juiste antwoord logisch! Kun je je een scenario voorstellen waarin je halverwege het gebouw besloot een wolkenkrabber anders te bouwen?

Dat gezegd hebbende, het bijproduct van het gebruik van dit proces bij softwareontwikkeling is dat het ontwerp van de software (feature + ux) moest worden rechts vooraf. Een typische ontwikkelingscyclus begon toen Marketing wat onderzoek deed naar een markt en een probleem en hun inzichten gaf in de vorm van een Market Requirements Document en / of Product Requirements Document. Het ontwikkelingsteam hurkte dan neer en bouwde wat het marketingteam zei dat de markt wilde, en toen ze klaar waren, leverden ze het eindproduct terug aan het marketingteam, dat hielp om het bij de klant te krijgen. Dit model werkte. En het werkte heel goed voor bedrijven als Microsoft.

Quicklinks:

Er ontbreekt iets in dit proces. De klant.

In de late jaren 90 groeide het internet snel uit tot een commerciële broeinest vol met nieuw ontwikkelde internetbedrijven en, mogelijk nog belangrijker, begon het een haalbare manier te bieden om software te implementeren. De ontwikkelaar hoefde niet langer hun eindproduct aan het marketingteam te overhandigen op een gouden master, ze konden nu de definitieve code rechtstreeks op internet en rechtstreeks naar hun klant implementeren.

Met de implementatie van hun software rechtstreeks naar de klant, hadden de ontwikkelaars en ontwerpers direct toegang tot kwantitatieve gegevens over hoe hun product werkte. Geen kwalitatieve feedback van Marketing maar daadwerkelijke klantinteractiegegevens. Welke functies zijn gebruikt en welke niet! Al het goede nieuws toch? Nee.

Het Waterfall Development Model en zijn bedrijfsprocessen waarvoor de afgelopen een halve eeuw een succesvol pad was gelopen, stopten met werken. Er was geen realtime feedback mogelijk. Er was geen concept van snelle iteraties.

De organisatorische anarchisten

In 2001 kwam een ​​groep ontwikkelaars en organisatiedenkers bijeen op een Toevlucht in de bergen van Utah om te bespreken hoe een nieuw proces betere verbindingen met klanten mogelijk maakt en resulteert in sterkere teams en betere software. In die bijeenkomst de Soepele ontwikkeling beweging was geboren en wordt nu beschouwd als het meest vooraanstaande systeem voor het bouwen van software. Denk goed na over de laatste keer dat u een technisch team ontmoette dat het had over hun achterstand en hun huidige sprints ... het is diepgaand hoe snel en volledig dit systeem is toegepast.

Terwijl onze technische broeders te maken hadden met een van de meest ontwrichtende procesveranderende perioden van de afgelopen eeuw, bleef Marketing er relatief onaangetast door. Ons voordeel van de hernieuwde wendbaarheid in engineering was ons vermogen om dat te zeggen Onze producten worden continu verzonden. Verder ploeterden we blindelings door de bedrijfsprocessen en -systemen die we al meer dan 100 jaar gebruiken. Een proces dat griezelig veel leek op het Waterfall Development Model.

organisatie-anarchistenMarketing kwam met de rechts antwoord in de vorm van een campagne, een slogan, een logo en ging toen weg totdat we klaar waren voordat we uit ons werk kwamen om ons werk te emblazonen in het leidende kanaal. En waarom zouden we veranderen? Dit beproefde proces heeft tientallen jaren gewerkt. Maar het werkt niet meer en we hebben Dorsey en Zuckerberg te danken.

De popularisering van sociale netwerken heeft het voor onze klanten en prospects ongelooflijk gemakkelijk gemaakt om massaal op onze campagnes, sloganen en logo's te reageren. Dat is een goede zaak toch? Het zou echter moeten zijn, in marketing zijn we verlamd in ons vermogen om te reageren vanwege het gebrek aan bedrijfsprocessen. We zijn niet lenig.

In 2011 kwam een ​​groep marketeers in San Francisco bijeen om de sociale en technische veranderingen te bespreken die ervoor zorgen dat marketingteams anders moeten werken. Een erkenning dat de parallellen tussen engineering en marketing relevant waren en dat het Agile Development Manifesto een model zou moeten zijn voor Marketing.

Op deze bijeenkomst nagesynchroniseerd Sprint nul deze marketeers hebben het Agile Marketing Manifest en in de afgelopen 3 jaar hebben we gezien dat het concept van Agile Marketing begon te groeien.

Wat is agile?

Agile is een systematische manier om aan de praktische, dagelijkse behoeften van een bedrijf te voldoen, terwijl er toch wat "onpraktische" tijd overblijft om nieuwe kansen te verkennen en te experimenteren. De slingerbeweging schommelt constant tussen innovatie (nieuwe ideeën bedenken en nieuwe oplossingen uitproberen) en marketing (zoek uit welke baan klanten je voor hen nodig hebben) en door flexibel te zijn, kun je prioriteiten stellen voor beide.

De anti-Mad Men-aanpak.

Laten we eerlijk zijn. Of het nu te wijten is aan echte of culturele beperkingen, de meeste bedrijven hebben het gevoel dat ze niet de tijd of het geld hebben om te experimenteren - en dat zullen ze waarschijnlijk ook nooit doen. Maar zonder experimenten verliezen status-quo-bedrijven het uiteindelijk van disruptieve bedrijven. Niet experimenteren op basis van nieuwe zakelijke kansen is hetzelfde als zeggen dat je het te druk hebt met het verdienen van geld om te leren, te groeien en te veranderen in je persoonlijke leven.

Dit veel voorkomende dilemma roept de vraag op:

Hoe kan uw bedrijf profiteren van de snelle strategische uitdagingen van vandaag en toch voldoen aan de financiële cijfers op korte en lange termijn?

Ik denk dat het antwoord is om agile-methoden te gebruiken, die veel kleine, afgemeten, verkennende stappen omvatten - niet één grote, dure, in steen gebeitelde strategie. Met andere woorden, agile is de anti-Mad Men-benadering.

Agile biedt de mogelijkheid om onbekende ideeën te verkennen binnen een stabiel proces dat innovatie met betrouwbare efficiëntieniveaus biedt. Het is een manier om nieuwe dingen te proberen en toch uw cijfers te halen. Een belangrijk obstakel voor innovatie is dat de traditionele hiërarchiestructuur van het bedrijf veel van de meest innovatieve werknemers uitsluit door werkroldefinities, politiek en door overheersende afkeer van risico's.

Een Agile-component in een hiërarchisch bedrijf tot stand brengen

Kotter somt de acht noodzakelijke elementen vereist voor traditionele zaken om van binnenuit een verkennende cultuur te ontwikkelen. Dit zijn dezelfde elementen die nodig zijn om agile praktijken te ontwikkelen, geloof ik.
agile-component-hiërarchisch

  1. Urgentie is cruciaal - De zakelijke kans of bedreiging moet urgent genoeg zijn om actie te ondernemen. Denk aan de olifant. Hij draait op emotie. Zoek een bedreiging waar hij in kan komen.
  2. Vorm een ​​leidende coalitie - Voor degenen die deel willen uitmaken van het nieuwe agile-netwerk, moeten ze afkomstig zijn van verschillende afdelingen en een breed verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsniveau hebben binnen de hiërarchie. En, misschien wel het belangrijkste, leden van de coalitie zouden vrijwilligers moeten zijn voor het agile netwerk. Dit is een groep mensen die je wilt, niet een groep die je moet groeperen.
  3. Heb een visie door de ontwikkeling van initiatieven, vragen om antwoorden op te vinden, tests om te proberen. - Wat de zakelijke mogelijkheid ook is, ontwikkel een idee van wat u verwacht dat uw verkenningen kunnen opleveren. Zelfs als ze het bij het verkeerde eind hebben, moeten ze dienen om de natuurlijke drang om te weten te motiveren. De visie moet interesses en nieuwsgierigheid wekken.
  4. Communiceer de visie voor buy-in van de rest van de agile groep en het bedrijf als geheel. - Zet uw hypothesen duidelijk uiteen. Ze hoeven niet te spotten, maar ze moeten wel interessant zijn. Geef iedereen een idee waarom je een initiatief hebt gekozen om te verkennen en kies een goede schrijver die het in duidelijke, eenvoudige taal kan uitdrukken.
  5. Stimuleer brede actie. - De kracht van de hiërarchie is ook de grootste zwakte. Alle besluitvorming wordt naar de top gedegradeerd. In het agile netwerk kunnen ideeën en expertise van iedereen komen. Hoewel er een leidende coalitie is, is het doel om barrières weg te nemen, niet om een ​​commandostructuur in stand te houden. Die impuls is de hiërarchie die probeert de controle terug te krijgen.
  6. Vier kleine, zichtbare, korte-termijnwinsten. - Uw agile netwerk duurt niet lang, tenzij u vrij snel waarde toont. Hiërarchiesceptici zullen uw inspanningen snel verpletteren, dus ga niet meteen groots. Doe iets kleins. Kies een haalbaar initiatief. Doe het goed. Oefen het agile proces. Dat zal momentum opbouwen.
  7. Laat niet op. - Op hetzelfde moment dat je een overwinning nodig hebt, moet je niet te vroeg te veel van een overwinning aangeven. Agile gaat over leren van fouten en bijstellen. Blijf doorgaan, want als je je voet van het gaspedaal haalt, ontstaat er cultureel en politiek verzet. Maak tijd vrij voor uw netwerkinitiatieven. Houd je eraan, ongeacht hoeveel routineus, druk werk er opduikt.
  8. Verwerk de veranderingen en de geleerde lessen in de cultuur van het bedrijf als geheel. - Dit is hoe het agile netwerk de hiërarchie kan informeren. Als je betere manieren vindt om iets te doen of nieuwe kansen om na te streven, werk ze dan naar de 'andere' kant.

Drie belangrijke dingen om in gedachten te houden

Niet alleen zijn de acht stappen van die Kotter de sleutel tot succes, maar hij geeft ook drie leidende principes om in gedachten te houden.

  1. De acht stappen zijn niet opeenvolgend. Deze stappen zijn een model, geen proces of procedure - een vorm, geen ordelijk verloop. Ze zouden allemaal moeten gebeuren, maar ze hoeven niet in een bepaalde volgorde te gebeuren. Verlies geen stoom als u zich al te veel zorgen maakt over de bestelling.
  2. Het agile netwerk moet bestaan ​​uit een vrijwilligersleger. Zo'n 10% van de beroepsbevolking is voldoende, zolang de mensen in het netwerk erbij willen zijn. Wees niet exclusief of gesloten voor deelname, maar probeer ook geen mensen te rekruteren die 100% structureel ingesteld zijn, omdat ze het niet leuk vinden om daar te zijn en de waarde ervan niet inzien. Zoals Kotter zegt: "Het vrijwilligersleger is niet een stel gegrom die bevelen van het koper uitvoert. De leden zijn veranderingsleiders die energie, toewijding en enthousiasme brengen."
  3. Deze agile groep moet functioneren met mensen die binnen de hiërarchie werken, maar moet een netwerk onderhouden voor flexibiliteit en wendbaarheid. Het netwerk is als een zonnestelsel met een leidende coalitie in het centrum en initiatieven en subinitiatieven die samenkomen en worden opgeheven als dat nodig is. Het netwerk kan niet worden gezien als een "frauduleuze operatie", anders zal de hiërarchie het onvermijdelijk verpletteren.

Agile gaat over leiderschap, niet meer over management

Agile is een spel waarbij de moderne werkplek wordt omgeschoold voor betere visie, kansen, respons, onderzoek, nieuwsgierigheid, geïnspireerde actie en viering. Het is GEEN projectmanagement, budgetreviews, rapportage, commandostructuren, compensatie of verantwoording aan een Mad Men all-in strategie. Het zijn twee systemen in ÉÉN organisatie die elkaar aanvullen - niet dupliceren. Idealiter kunnen werknemers die gedijen in het agile netwerk die hernieuwde energie ook naar de hiërarchie brengen.

Wat begint als oogrollen, kan ogen openen - als je het toelaat

agile-eye-openingHet nieuwe agile netwerk kan in eerste instantie aanvoelen als een grote, zachte, zachte oefening voor werknemersbetrokkenheid. Dat is prima! Het evolueert. Het is geen plotselinge of dramatische verandering. Net als bij teambuilding-oefeningen, is er een bepaald niveau van comfort en vertrouwen nodig dat in de loop van de tijd is ontwikkeld.

Ga zo door. Houd de stappen klein. Communiceer de overwinningen vanaf het begin. Zet je voeten onder je terwijl je het agile netwerk verkoopt aan de bestaande hiërarchie. Als je dit allemaal doet, zal de bedrijfswaarde naar voren komen voordat de hiërarchie het kan afdoen als dom, anders, tijdverspilling of wat dan ook dat gewoonlijk uit de 90% komt om de 10% te hekelen.
Vandaag tijdsverspilling leidt tot het geweldige idee van morgen. Agile werken - zoals creativiteit zelf - is geen spel van 95% of betere slagingspercentages. Als dat zo was, zou iedereen het doen.

En er zou geen gelegenheid zijn als iedereen het zou doen.

Bestel het boek

Snel opgroeien. Waarom Agile Marketing en Business niet alleen relevant maar ook vereist zijn.

agile-marketing-boek

Wat denk je?

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Ontdek hoe uw reactiegegevens worden verwerkt.